Стратеги

Стратеги нь таны зорилтот зах зээлд онцгой бөгөөд хувирашгүй үнэ цэнийг бий болгоход чиглэсэн бодлого юм. Bruce Henderson (Boston Consulting group-ийг үүсгэн байгуулагч) “Хэрэв бизнесд өрсөлдөгчөөсөө ялгарах онцгой давуу тал байхгүй бол түүнд оршин тогтнох ямар ч боломж байхгүй” гэж хэлсэн байдаг.

Хэрэв та өрсөлдөгчтэйгээ адилхан стратегитэй бол таньд стратеги байхгүй гэсэн үг. Хэрэв таньд стратеги байгаад бусад өрсөлдөгчид хуулбарлаж дууриахад хялбар байгаа бол энэ нь сул дорой стратеги. Хэрэв таны стратеги өвөрмөц ялгаатай бөгөөд хуулбарлаж дууриахад хэцүү байвал таньд хүчирхэг бөгөөд тогтвортой стратеги байна.

Харвардын проффесор Michael Porter бизнесийн үйл ажиллагааны төгөлдөршил /operational excellence/ болон стратегийн байршил /strategic positioning/ хоёрын хоорондох ялгааг тодорхойлсон байдаг. Бүх түвшинд үйл ажиллагаагаа сайжруулах, төгөлдөршүүлэх /онлайн худалдаа, аутсорсинг, дахин зохион байгуулах, хэргэлэгчтэй харилцах менежментээ сайжруулах/ гэж улайрч зүтгэсэн ихэнх компаниуд өөрсдийгөө стратегитэй болсон гэж ойлгодог. Тэд бусдаас нэг алхамын өмнө явахын тулд өрсөлдөгчийнхөө үйл ажиллагаа, сайн гүйцэтгэл дээр харьцуулалт хийж шургуй ажилладаг. Энгийнээр тайлбарлавал: Та хэрэв өрсөлдөгчтэйгээ нэг уралдаанд хамт гүйж байгаа бол өрсөлдөгч нэг л өдөр танийг гүйцэж, түрүүлэх магадлалтай. Иймээс та өөр уралдаанд гүйх шаардлагатай. Хэрэглэгчийн тодорхой бүлэг, хэрэгцээг зорилтот зах зээлээ болгосон компаниуд өөр өөр багц ашиг тусыг хэрэглэгчид үзүүлж байгаа тохиолдолд стратеги байна гэж хэлж болно.

Онцгой стратегитэй дараах хэдэн компаниудаар жишээ авъя.

Southwest Airlines: Хамгийн их ашигтай Америкийн авиа компани, бусдаас олон талаар ялгарах үйл ажиллагаа явуулдаг. Тэд үнийн мэдрэмжтэй богино зайны зорчигчдыг хараандаа авдаг, зөвхөн боинг 737-г ашигладаг нь сэлбэг хэрэгсэл болон нисгэгчийн сургалтын зардлыг бууруулдаг, зөвхөн экономик ангилалаар үйлчилдэг ба суудал хуваарилдаггүй, хоолоор үйлчилдэггүй, бусад тээвэрлэгчээр ачааг зөөдөггүй, гэх мэт. Үүний үр дүнд Southwest-д буудалд газардсанаасаа хойш хөөрөх хүртэл 20 минут л зарцуулдаг. /Бусад өрсөлдөгчдөд 60 минут шаардлагатай байдаг/
IKEA: Дэлхийн хамгийн том тавилгын худалдаачин. Том хотуудаас хямдхан үл хөдлөх хөрөнгө эрж хайдаг, ресторан ба өдөр өнжүүлэх төвийг агуулсан том дэлгүүрийг барьж босгодог, хэрэглэгч тавилгаа өөрөө гэрлүүлгээ авч очоод угсарч бэлэн болгоход хялбар, хямд үнэтэй, чанартай тавилгыг зардаг, гишүүнчлэлийн онцгой эрх нь хямд үнэ санал болгодог зэрэг бусад олон хуулбарлаж дууриахад ярвигтай арга ухаан.
Harley Davidson: Зөвхөн мотоцикл зараад зогсохгүй мото аялалын бүлэгт элсэх боломжыг олгодог, өөрийн нэрэмжит уралдаан тэмцээнтэй, өөрийн гэсэн HD савхин хүрэм болон бусад хувцас тоноглол, цаг, үзэг, ресторан нь Harley Davidson брэндийн салшгүй бүрдэл хэсэг.

Иймээс доорхи 3 шалгуурыг хангасан тэр л компани өвөрмөц стратегитэй болдог.
  1. Ойлгомжтой зорилтот зах зээл болон хэрэгцээг тодорхойлсон.
  2. Онцгой бөгөөд шийдвэрлэх үнэ цэнийг зах зээлд хөгжүүлсэн.
  3. Үнэ цэнээ зорилтот зах зээлд хүргэх нийлүүлэлтийн онцгой сүлжээг зохион байгуулсан. Эдгээрийн онцгой зохицолоос шалтгаалж тухайн бизнесийг хуулбарлан дууриахад хэцүү болдог.
Стратеги хөгжүүлэх шилдэг дүрмийн нэг нь зорилтот хэрэглэгчид чухам юунд дуртай, үүнийг хэрхэн сайжруулах мөн юунд дургуй үүнийг хэрхэн багасгах талаар олж мэдэхийн төлөө шаргуй хөдөлмөрлөх явдал юм. Юу гэсэн үг вэ гэвэл зах болон худалдаалах цэг дээр очиж хэрэглэгчдэд чухам юу чухал болохыг нүдээр харж мэдэх юм. Al Ries ба Jack Trout-ийн хэлсэнээр “Бодит байдал, амьдралаас тасарсан цэвэрхэн оффисоос биш захын шалбааг, шавхаанаас стратеги үүсч хөгждөг” Таны стратеги зарим чухал зүйл, дизайн, чанар, үйлчилгээ болон өртөгийн өвөрмөц нэгдэл байх ёстой. Өрсөлдөгч урт хугацааны турш хэт өндөр өртөгөөр зөвхөн хариу үйлдэл үзүүлэх тийм зах зээлийн таатай байршилд аваачих стратегийг бий болгосон үед та амжилт гаргасан гэсэн үг.

Тэгвэл муу стратеги гэж юу вэ?
· Өчигдрийн стратеги: Жишээлбэл Sears ба GM өчигдрийн зах зээлд найдах хандлага гаргадаг. “Өчигдөрийн тухай цаг үргэлж бодоод байвал таньд илүү сайхан маргааш гэж байхгүй”. (Charles F. Kettering, American inventor) Дэндүү олон компани бусдын ашиглаж байгаа болон хуучин стратегийг ашигладаг. “Шинэ санаа бодож олохоос илүүтэйгээр хуучин бодлоосоо салах нь илүү ярвигтай асуудал” (Dee Hock чөлөөнд гарсан Visa-ийн CEO)
· Хамгаалалт: Бизнесээсээ салах илэрхий арга замын нэг нь хамгаалалт юм. Жишээлбэл Америкийн гангийн компаниудад хангалттай стратеги байдаггүй учир нь тэд дотоодын зах зээлээ хамгаалах, төр засагт шаардлага тавих тал дээр их анхаарч, цаг үрдэг.
· Маркетингийн тулаан: Үнийн дайн болон компаниудын хоорондын хагарал нь стратегигүй байдлыг харуулж байдаг. Өрсөлдөгчид нь үнээр өрсөлдөх тал дээр хичээж, уралдан бие биенээ хуулбарлаж байх хооронд стратегийн хувьд байр сууриа олсон компани өөрийн замаар явж цус асгарсан тулаанаас зайлсхийдэг.
· Ярвигтай асуудал дээр хэт төвлөрөх: “Боломжуудыг цангаах зуураа асуудлуудыг ундаалах” тухай Peter Drucker нэгэнт сануулсан.
· Тодорхой зорилтууд, түүний дутмаг байдал: Зорилтуудаа ач холбогдолоор нь эрэмблэх эсвэл бичгээр илэрхийлэхдээ компаниуд байнга алдаа хийдэг. “Хэрэв та хаашаа явж буйгаа мэдэхгүй бол тэнд хүрэхэд маш хэцүү байх болно” (Viri Mullins, president, Armstrong’s Lock & Supply)
· Байнд ч үгүй банзанд ч үгүй стратеги: Стратеги байгаа үгүй нь мэдэгдэхгүй компанийг юу хүлээж байдаг вэ? Тэд бусдын хөлд үрэгддэг.
· Хэрэв эвдэрч, доголдохгүй бол түүнийг засах хэрэггүй гэдэгт итгэх: Өөрөөр хэлбэл болоод явж байгаа зүйлийг өөрчлөх хэрэггүй гэсэн удирдлагын гажуудал. “Өнөөгийн эдийн засагт тухайн зүйл эвдэрч, доголдохгүй бол та өөрөө үүнийг эвдэлсэн нь дээр учир нь үүнд ийм явдал удахгүй тохиолдоно” (Wayne Calloway, CEO of PepsiCo)

Амьдрал дээр ихэнх компаниуд тактикаар баян байдаг ч стратегийн хувьд ядмаг байдаг. “Байлдан дагуулахдаа ашигладаг миний тактикуудыг бүх эрчүүд хараад ойлгож чадах ч харин хэн нь ч ялалтад хүргэсэн тэр стратегийг ойлгодоггүй” (Sun Tzu)

Эх сурвалж: Philip Kotler: Marketing insights from A to Z

-->

Хамааралтай сэдэв:
Дэлгэрэнгүй...

Корпорацийн засаглалын эргэн тойронд

Уламжлал ёсоор Германд үйлдвэрчний эвлэл корпорацийн удирдах зөвлөлд суудалтай байдаг. Харин Японд тухайн компанид насаараа үнэнч шударга ажилласан олон тооны менежерүүд карьерээ ТУЗ-д орж дуусгавар болгодог. Энэтхэгт тухайн бизнесийг үүсгэн байгуулсан гэр бүл голдуу корпорацийн удирдах зөвлөлийг хянадаг. Урд хөршид коммунист намын төлөөлөл удирдах зөвлөлийн бүрэлдэхүүнд багтдаг. Үүнээс харахад улс үндэстэн бүр өөрийн ёс заншил, хэл соёл, хоол хүнсийг хадгалж, хөгжүүлж ирсэн шигээ өөрсдийн гэсэн онцлогтой корпорацийн засаглал ба удирдах зөвлөлийн бүтцийг бий болгож хамтын бизнест ашиглаж байна. Хятад улсын хувьд ТУЗ-д орсон хараат бус захирал нь хуульч, нягтлан бодогч, профессор мэргэжилтэй байх бөгөөд зөвхөн мэргэжлийн буюу техникийн асуудалд туслахаас биш Америкийн компани дахь хараат бус захирал шиг менежмент, стратегийн чиг баримжаатай чухал асуудалд оролцдоггүй байх жишээтэй. 

Өнөө үед дэлхий даяар АНУ-д үүсч бий болсон корпорацийн засаглалын загварт нэгдэх, түүнийг авч ашиглах компаниудын тоо улам бүр нэмэгдэж байна. Гэхдээ Enron, WorldCom-ын шуугиан нь Америк загвар төгс биш гэдгийг харуулсан. Олон улсад хүлээн зөвшөөрөгдсөн засаглалын стандартыг хэрэгжүүлэх нь тухайн компанийн гадаад захаас хөрөнгө татах болон бусадтай өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлдэг. Корпорацийн засаглалын үндсэн тулгуур нь ил тод, хариуцлагатай байдал, олон улсад хүлээн зөвшөөрөгдсөн нягтлан бодох бүртгэл байдаг.

Удирдах зөвлөлийн зохион байгуулалт нь корпорацийн засаглалын гол цөм. Гүйцэтгэх удирдагаас хараат бус, бие даасан удирдах зөвлөл, хороо /Томилогоо, цалин хангамж, хянан шалгалт хариуцсан/-той байх загвар нь дэлхий нийтээр зорьж байгаа хэлбэр юм. Мөн удирдах зөвлөлийн дарга, CEO албан тушаалуудыг салгах санаачлага өрнөж байна. Хүчтэй, бие даасан удирдах зөвлөл нь урт хугацаанд илүү сайн удирдлагын хариуцлагатай байдал, үйл ажиллагааны гүйцэтгэлийг бий болгодог.

Ирээдүйд хамгийн тохиромжтой удирдах зөвлөлийн бүтэц нь 10-15 гишүүнтэй, 3-4 гол хороотой байна. Сайн засаглал нь хөрөнгө оруулагчийн сонирхолыг илүү татдаг. Дэлхийн хаа нэгтээ суугаа хөрөнгө оруулалтын менежер засаглалын шилдэг туршлагыг хэрэгжүүлж байгаа компанийг тэргүүн ээлжинд судлаж, хөрөнгө оруулах шийдвэрээ гаргадаг нь хэнд ч ойлгомжтой. 

Монгол улсын хувьд
Үндэсний томоохон корпорациудыг байгуулах, олон улсын хөрөнгийн зах, хөрөнгө оруулагчаас хөрөнгө татах ажил нь монголчуудын хувьд хүч сорьсон, амаргүй ажил байх болно. Үүний тулд олон улсад хүлээн зөвшөөрөгдсөн тоглоомын дүрмийг дагах өөрөөр хэлбэл корпорацийн засаглалын шилдэг туршлагыг нутагшуулах, хэрэгжүүлэх хэрэгтэй болно. Үүнд биднийг бэлдэх, гадаад хөрөнгө оруулагч, зээлдэгчийг хамгаалах үүднээс гадныхан “Компаний засаглалын хөгжлийн төв”-ийг байгуулж бидэнд сургалт, зөвлөгөө өгч байна.

2007 оны 12 сард "Монголын компанийн засаглалын кодекс"-ыг СЗХороо баталсан байдаг. Тушаалаас харахад энэхүү кодексыг хувьцаат компаниуд заавал мөрдөх шаардлага байхгүй. Гадаад захаас “Онц” дүн авахын тулд дотоод зах дээрээ ядаж бид “Дунд” дүн авах хэрэгтэй. Монголчуудын ам, ажил хоёр их зөрдөг. Хөрөнгийн зах, хувьцааны зах зээлийг хөгжүүлнэ гэж их ярьдаг ч бодит байдал дээр хөгжлийг нь шууд багалзуурдсан. Юу вэ гэвэл харьцангуй үйл ажиллагаа нь сайн, тогтворжсон хэмээн тооцогдож байсан Зоос, Анод банкны IPO, тэдгээрийн дампуурал дөнгөж сэргэж байсан хөрөнгө оруулагчдын итгэлийг юу ч үгүй хийсэн. Одоо шинээр үүсэж байгаа болон бусад хувьцаа гаргах сонирхолтой компаниудын хувьд дотоодоос хувьцаагаар хөрөнгө татаж төвлөрүүлнэ гэдэг амаргүй даваа байх болно. Зөвхөн  хувьцаат компани ч биш бүх түвшин /Засгийн газар, Санхүүгийн зохицуулах хороо, бусад/-д сайн засаглалын үндэс ИЛ ТОД, ХАРИУЦЛАГАТАЙ байдал үгүйлэгдэж байна.

Шигтгээ
Алсыг харсан, ул суурьтай бодлого тодорхойлох, баталсан бодлого, хуулиа мөрдөж, мөрдүүлж чаддаггүйн гайгаар сүүлийн үед бид байнга бусдын идэш болох болсон. Бид саяхан Монгол улсад бүртгэлтэй Айвенхоу Майнз Монголиа Инк компанитай хөрөнгө оруулалтын гэрээ байгуулж 34 хувь эзэмшихээр болсон. Энэ тохиолдолд бид жижиг хувь эзэмшигч. Бидний эрх ашгийг хэн, яаж хамгаалах вэ? Монгол талаас ТУЗ-д суух 3 гишүүн үү?...гэвэл мэдээж үгүй. Учир нь 3 гишүүний эрх мэдэл дутах учраас сонирхолын зөрчилтэй асуудал /Удирдлагын багийн хэт өндөр цалин хангамж, гэрээ хэлцэл, өртөг зардал өсгөж ашиг багасгах аливаа санаачлага/ дээр яаж ч чадахгүй байх магадлал өндөр.
Дэлгэрэнгүй...

Тодорхой зорилго

Та тодорхой зорилго тавих, түүний араас ажиллаж, амьдрахын ач холбогдолын талаар урд нь сонсож байсан магадгүй одоо амьдрал, ажил, бизнесдээ хэрэгжүүлээд явж байгаа байх.
Тэгвэл хэсэгхэн хугацаа гаргаад бид /Төр засаг, СЕО, бизнес, хувь хүн/-ний өмнөө тавьсан зорилго SMART байгаа эсэхэд дүн шинжилгээ хийцгээе.
Smart: S-Specific: Тодорхой, M-Measurable: Хэмжигдэхүйц, A-Attainable: Хүрч болохуйц, цаг үеэ олсон, R-Realistic: Бодитой, Т-Timely: Хугацаатай гэсэн үгний товчлол юм.
CEO болон хувь хүнийхээ хувьд та өөрөө өөртөө дүн тавèна. Санаа өгөх үүднээс төр засгийн хэмжээнд нэгэн сонирхол татсан benchmarking таньä хүргэж байна.

Ерөнхийлөгчдийн амлалт, бодлого
Өмнөд Солонгосын ерөнхийлөгч Lee Myung-bak:
Түүний эдийн засгийн бодлогын гол цөм нь “747 төлөвлөгөө” юм. Энэ нь ерөнхийлөгчөөр ажиллах хугацаандаа 7 хувиар эдийн засгаа өсгөнө, өсөлтийг хадгалах, нэг хүнд ноогдох ДНБ-ийг 40000$ болгох, Солонгос орныг дэлхийд 7-д жагсах хүчирхэг эдийн засагтай орон болгох гэсэн товч томъёолол юм.

Ц.Элбэгдорж: Амь нэгтэй ерөнхийлөгч байна. Уул нь амь нэгтэй байх, үнэнч шударга, сэтгэл гаргаж ажлаа хийх чинь хамгийн наад захын цаасан дээр бичигдээгүй шаардлага.
Н.Энхбаяр: Их орны хишгийг өгүүлнэ. Өгүүлнэ гэдэг үгийг ойлгоход жаахан хүндрэл гараад байсан. Угаасаа ерөнхийлөгчид энийг хийх эрх мэдэл, тийм ажлын чиг үүрэг байхгүй. Тиймээс хэн нэгнийг гуйх/дарамтлах/хавсаадахын аль нэгнээр л хийх юм байна гэж ойлгосон.

Энд нэг зүйлийг дурьдах хэрэгтэй. Мэдээж Солонгос улсын ерөнхийлөгч манай улсын ерөнхийлөгч 2-ын эрх үүрэг, ажиллах боломжèéн хооронд ялгаа байгаа. Гэхдээ тэд цайлшгүй хийгдэх тэр л ажлыг олж тогтоох, түүнийг тодорхой зорилго болгон томъёолж, ард түмнийхээ өмнө нэгдсэн SMART зорилго тавих хэрэгтэй.


Бидэнд сайшаалтай зүйл бас байна. Сүүлд гаргасан хөгжлийн цогц бодлого дотор 15:15:15 гэсэн тоо цохиж явдаг. /Дэлгэрэнгүйг өөрөө олоод нэг уншаарай/ Энэ цогц бодлогод тавьсан тодорхой зорилго /томьёолол нь тодорхой гэхдээ зорилгоо зөв тодорхойлсон судалгаа шинжилгээтэй хандсан эсэх нь эргэлзээтэй/ -д ерөнхийлөгч хувь нэмэр оруулах, үүнтэй уялдсан дэд зорилго, зорилт томъёолж сонгуульд оролцохгүй байгаа нь үнэхээр хачирхалтай. Тэд мэдэхгүй байна уу эсвэл хүсэхгүй байна уу?


Шигтгээ:
Өнгөрсөн хугацаанд манай орны 100 дөхсөн хөгжлийн төлөвлөгөө, бодлогын баримт бичгүүд нэг нь ч бүрэн хэрэгжиж Монгол оронд үр өгөөжөө өгөөгүй. 3 жилийн өмнө шадар сайд байсан нэгэн үүний шалтгааныг тайлбарлахдаа: "Өнгөрсөн хугацаанд хийсэн бүх хөгжлийн төлөвлөгөө дээр бид нарийн судалгаа шинжилгээ хийлээ. Эдгээр төлөвлөгөө хэрэгжихгүй байгаа хамгийн том хүчин зүйл бол бид “Гадаад орчин, түүний нөлөө”-г төлөвлөгөөндөө огт авч үздэггүй байжээ" гэж хэлсэн байдаг.

Дүгнэлт:
Солонгосын ерөнхийлөгч бүр жалга довноосоо халиад улс орноо дэлхийд эдийн засгаар нь 7-д жагсаана гэж амлаж байж ерөнхийлөгч болсон байна. Үүнийг амлахын тулд тэр хүн дотоод болон гадаад орчинг судлахын дээдээр судлаж байж амллалт өгсөн.


Хэрэв манай ерөнхийлөгч, нам, улс төрчид тодорхой зорилго тавьдагсан бол албаа хашаад дуусахад нь амлалтыг нь шүүн хэлэлцэхэд хичнээн амар байх болоо. Жишээ нь 4 жилийн дараа бид одоогийн ерөнхийлөгчийг бидэнтэй амь нэгтэй байсанг шүүн тунгаах гэж бөөн юм болно.

Монгол бол хөгжихгүй байхын аргагүй тийм л улс орон.
Дэлгэрэнгүй...

Үр бүтээлтэй удирдах ажилтан хэрхэн бий болдог вэ?

Уламжлалт удирдах ажилчдын төрх байдал /тодорхой хэмжээний үнэт зүйл, хандлага мөн тодорхой хэмжээний эрх, мэдэл агуулсан/-ыг хэлбэрдэж, дууриах шаардлага чадварлаг удирдах ажилтанд байдаггүй.

СЕО нартай ажиллах олон жилийн туршид тэд дээрх төрх байдлыг харуулсан газрын зургийн хаа сайгүй тарсан болохыг Drucker олж мэдсэн. Тэдэн дунд нийтэч байдлаас бараг ганцаар тусгаарлагдсан, чөлөөтөөс хатуу дэг журамтай, өглөгчөөс аривлан хэмнэгч хүртэлх төрөл зүйлийн удирдагч байсан. Үр бүтээлтэй байсан тэдний нууц нь доорх 8 зуршлыг дагаж хэвшсэн явдал юм.


1. Тэд “Юуг хийх хэргтэй вэ?” гэж асуусан.
2. Тэд “Байгууллагын хувьд юу зөв бэ?” гэж асуусан.
3. Тэд ажлын төлөвлөгөөг хөгжүүлсэн.
4. Шийдвэр гаргах хариуцлагаа тэд хүлээсэн.
5. Харилцааны хариуцлагаа хүлээсэн
6. Бэрхшээлээс илүүтэйгээр боломж дээр төвлөрсөн.
7. Үр бүтээлтэй уулзалт, хурал удирдан явуулсан.
8. “Би” гэхээс илүүтэйгээр “Бид” гэж ярьж, бодсон.

Тэдэнд шаардлагатай мэдлэгийг эхний хоёр зуршил өгсөн байдаг. Энэхүү мэдлэгийг үр бүтээлтэй ажил болгон хөрвүүлэхэд дараачийн 4 зуршил тусалсан. Сүүлчийн 2 нь нийт байгууллагын ухамсартай, хариуцлагатай байдлыг хангасан байдаг.

Нэг. Шаардлагатай мэдлэгийг олж эзэмш. “Юуг хийх хэрэгтэйг” өөрөөсөө асуух нь өөрт хэвшүүлбэл зохих эхний дадал. Асуулт “Би юу хийхийг хүсэж байн вэ?” биш “Юу хийх шаардлагтай вэ?” гэдгийг сайн анхаараарай.
Үр бүтээлтэй удирдах ажилчид /цаашид ҮБУА гэх/ өөрсдийнхөө хүчийг тарамддаггүй. /2 туулай хөөсөн хүн хоосон/ Хэрэв бүх нөхцөл байдал боломжтой бол тэд ганц хүч сорьсон, хүнд даалгавар дээр төвлөрдөг.

Хоёроос илүү хүнд даалгавартай зэрэг зууралдах зуураа үр бүтээл гаргаж байсан ямар ч удирдах ажилтантай даарилдаж байгаагүй гэж Drucker хэлсэн байдаг. Юу хийх хэрэгтэйг асуусны дараа ҮБУА нь тэргүүлэх зорилтуудаа эрэмблээд түүнийхээ араас явдаг.
СЕО-ын хувьд тэргүүн даалгавар нь компаний эрхэм зорилгыг шинэчлэн бичих явдал байдаг. Албаны даргын хувьд төв удирдлагатай холбоотой албаны харилцааг шинэчлэн сайжруулах байна. Бусад ажлын хувьд хичнээн сонирхолтой, чухал байсан ч хойш нь тавьдаг. Тэргүүн ажлаа хийж гүйцэтгэсэний дараа ҮБУА-чид анхны жагсаалтын 2 дахь ажлаа хийхээс илүүтэйгээр ажлаа ач холбогдолоор нь дахин эрэмбэлдэг. “Одоо юу хийх хэрэгтэй вэ?” Энэ нь ихэнхдээ шинэ, өөр тэргүүлэх ажлыг бий болгодог.

Хоёр. Байгууллагын хувьд юу нь зөв болохыг шийд. Эхнийх шиг өөртөө асуулт тавих нь энэ хэсэгт ч маш чухал. Хэрэв тухайн зүйл хувьцаа эзэмшигч эсвэл ажилтан эсвэл хэрэглэгчийн аль нэгний хувьд зөв байвал асуулт тавихаа тэд мартдаг. Бүх оролцогчид /stakeholders: хувь эзэмшигч, ажилтан, хэрэглэгч бүгдийг багтаасан ойлголт/-ын хувьд зөв байх тэр л шийдвэр байгууллагын туйлын зөв шийдвэр байдаг.

Гурав. Ажлын төлөвлөгөө боловсруул. Хүсэж буй үр дүнг тодорхойлох төлөвлөгөөг боловсруулж, цаасан дээр буулга. Ажилд тулгарч болох хязгааруудыг авч хэлэлц. Энэ нь хуулийн дагуу юу? Энэ нь манай байгууллагын эрхэм зорилго, үнэт зүйлс, бодлоготой нийцэж байгаа юу?
Ажлын төлөвлөгөө нь үүрэг, амлалтаас илүү таны зорилтыг тодорхойлсон баримт бичиг. Амжилт бүр нь шинэ боломжийг дагуулж байдаг учир ажлын төлөвлөгөөг тогтмол шинэчлэн сайжруулах хэрэгтэй. Бүтэлгүйтэл бүрд ч мөн адил. Таны хүлээлт түүнийг сөргүүлэн үр дүнг шалгах системийг ажлын төлөвлөгөө агуулсан байх хэрэгтэй. Удирдагын багын хувьд цагын менежментийн суурь нь ажлын төлөвлөгөө байдаг.

Дөрөв. Шийдвэр гаргах хариуцлагаа хүлээ. Шийдвэр бүрт гүйцэтгэлийг хэн хариуцах, хэнд хэзээ тухайн шийдвэр нь нөлөөлөх, хэн мэдээлэл авах ёстойг тодорхой заасан эсэхийг баталгаажуул. Өөрийн хүлээлтийн эсрэг шийдвэрүүдээ байнга эргэж хар.

Тав. Харилцааны хариуцлагаа хүлээ. Таны ажлын төлөвлөгөө ба мэдээллийн хэрэгцээ ойлгомжтой байгаа эсэхийг шалга. Дээд түвшний удирдлага, ижил түвшний хамтрагч, өөрийн удирдлага дахь ажилчдаас шаардлагатай орцыг ав. Дээд удирдага болон ижил түвшний ажилчдын мэдээллийн хэрэгцээнд адил анхаарал хандуулах ёстой.

Зургаа. Бэрхшээл биш боломж дээр төвлөр. Мэдээж бэрхшээл буух хаяг буцах эзэнтэй байх ёстой. Гэхдээ бэрхшээлээс илүүтэйгээр боломж дээр сайн удирдагчид илүү төвлөрч ажилладаг. Бэрхшээлийг шийдэх нь үр дүн үзүүлдэггүй зөвхөн хохирлоос сэргийлдэг. Боломжийг сайтар ашигласанаар та илүү үр дүнд хүрнэ. ҮБУА-чид нь өөрчлөлтийг аюул гэхээс илүүтэйгээр боломж гэж хүлээж авдаг. Тэд байгууллагын гадаад болон дотоод орчин дахь өөрчлөлт /шинэ технологи, бүтээгдэхүүний шинэчлэлт, шинэ зах зээлийн бүтэц/-ийг системтэйгээр сайтар судлаж үзээд “Бид өрчлөлтийг боломж болгон хэрхэн байгууллагтаа эерэгээр ашиглаж чадах вэ?” гэж асуудаг. Боломжоос давсан бэрхшээл гэж байдаггүй. Гэвч удирдлагын хурал дээр боломжуудыг авч хэлэлцэж, дүн шинжилгээ хийх хүртэл бэрхшээлийн талаар авч хэлэлцдэггүй нь их хор уршигтай зүйл.

Долоо. Үр бүтээлтэй уулзалт, хурал удирдан явуул Уулзалт бүрийн зорилгыг товч, тодорхой хэл. /зарлал хүргэх, тайлан хэлэлцэж, хянах гэх мэт/ Зорилгоо биелүүлмэгц уулзалтаа дуусга. Төгсгөлд нь уулзалт, хурлын товч дүгнэлт, болон шинэ үүрэг, даалгавар түүнийг гүйцэтгэх ажилтан, хийж дуусгах хугацааг ойлгомжтой тайлбарлаж хэвш.

Найм. “Би” биш “Бид” гэж ярьж бод. Албан тушаал, эрх мэдэл нь тэднийг агуулж буй байгууллага, хамт олноос нь өгсөн итгэлээс урган бий болдог гэдгийг ҮБУА ухаарч ойлгосон байдаг. Тэд хамгийн сайн үр дүнд хүрэхийн тулд байгууллагын боломж, хэрэгцээг үргэлж өөрсдийнхөөсөө өмнө тавьдаг.


Шаардлагатай мэдлэгийг олж эзэмш..... дараа нь түүнийг үр бүтээлтэй ажил болгон хувирга.


Peter Drucker, A Harvard Business Review Article, June 2004

Дэлгэрэнгүй...

Хэн юу хэлэв

Нийтлэлүүд

CEO.MN

Зорилго
Эдийн засаг, бизнес, СЕО-г тойрсон асуудал /гадаад болон дотоод/-аар ажиглалт, судалгаа хийж олсон шинэлэг санаа, мэдлэг, мэдээлэлээ таньтай хуваалцана.
Баримтлах зарчим
- Бүгдийг бус чухлыг нь нийтлэнэ.
- Уншигчийг хүндлэх үүднээс олон баннер байршуулахгүй.
- Аливаа спонсор, хамтын ажиллагаанд нээлттэй байна.